Mitarbeiter*innengespräche führen – ein Leitfaden zu Feedbackgesprächen für Führungskräfte und Teams

In vielen Unternehmen gibt es jährliche Gespräche zwischen Teammitgliedern und der Führungskraft. Hier wird in beide Richtungen Feedback gegeben, es werden Ziele gesetzt und Planungen für das nächste Jahr erstellt. Auf der anderen Seite gibt es immer noch zahlreiche Arbeitgeber*innen, die diese Gespräche überhaupt nicht anbieten oder ihre Führungskräfte nicht für die Gesprächsführung schulen. Da besonders die Art und Weise, in der das Gespräch geführt wird, einen großen Einfluss auf den Erfolg der einzelnen Mitarbeiter*innen nehmen kann, ist das Coaching in diesem Bereich umso wichtiger. Ich möchte Ihnen heute einen Leitfaden mit an die Hand geben, um Mitarbeitergespräche professionell führen zu können – hieran können sich im Übrigen auch Teams orientieren, in denen untereinander regelmäßig Feedback gegeben werden soll.

Mitarbeiter*innengespräche sind für viele Arbeitnehmer*innen und Führungskräfte eine unliebsame Situation. Das oft jährlich durchgeführte Gespräch erfordert viel Vorbereitung von beiden Seiten und kann unter Umständen unangenehm werden, wenn das Feedback zur Arbeit sich eher negativ gestaltet. Dennoch ist es sowohl für Arbeitnehmer:innen als auch für die Führungskräfte wichtig, regelmäßig Feedback zu geben und zu erhalten. Nur so können sich Teams und ganze Unternehmen stetig weiterentwickeln und sich in ihrer Zusammenarbeit verbessern. Der große Vorteil an dieser Art des Feedbacks ist, dass beide Seiten in ruhiger und neutraler Atmosphäre miteinander sprechen können. Oft wird Feedback zwischen Tür und Angel ohne ausreichende Vorbereitung oder gute Gesprächsführung gegeben – so entstehen Missverständnisse, Konflikte und Konkurrenz. Lassen sich jedoch beide Parteien auf das Gespräch ein und bereiten sich gut darauf vor, kann es ein echter Boost für die Karriere sein.

Jedes Feedbackgespräch durchläuft in der Regel drei unterschiedliche Phasen, an denen beide Teilnehmenden sich orientieren können. Gerne können Sie auch zu Beginn jeder Phase einen Hinweis darauf geben, welche Punkte jetzt besprochen werden können. Das gibt dem Gespräch mehr Struktur und beiden Seiten eine inhaltliche Hilfestellung.

In der ersten Phase wird der Ist-Zustand aufgenommen. Welche aktuellen Aufgaben hat der*die Mitarbeiter*in, wie zufrieden ist er oder sie damit und welche Erfolge konnten seit dem letzten Feedbackgespräch erreicht werden? Auch die Ziele aus dem letzten Feedbackgespräch können hier aufgegriffen werden, um zu sehen, ob sie erreicht wurden. An dieser Stelle können beide Parteien Lob und Kritik anbringen. Heben Sie als Führungskraft zum Beispiel konkrete Arbeitserfolge hervor, die Ihnen aufgefallen sind oder geben Sie in der nächsten Phase Tipps, wie Fehler in Zukunft vermieden werden können. Als Mitarbeiter*in können Sie der Führungskraft konkrete Situationen nennen, in denen Sie sich gut oder weniger gut betreut gefühlt haben und in der nächsten Phase äußern, welche Änderungen Sie sich wünschen.

Im nächsten Schritt geht es um die Zukunftsplanung. Hier können Veränderungen angesprochen, Aufgaben geplant und Ziele formuliert werden. Die konkrete Gestaltung der Zeit bis zum nächsten Gespräch wird in dieser Phase durchgeführt. Wichtig ist an dieser Stelle, erreichbare Ziele zu setzen und realistische Aufgaben zu verteilen. In einem Jahr wird kaum ein*e Arbeitnehmer*in oder eine Führungskraft eine 180-Grad-Wendung in Angriff nehmen können. Je kleiner Sie die Pakete packen und je konkreter die Ziele formuliert werden, desto realistischer ist es, diese auch zu erreichen. Schreiben Sie zum Beispiel nicht auf, dass Sie im kommenden Jahr mehr Kunden für die Firma gewinnen möchten, sondern schreiben Sie auf, dass Sie 4 neue Kunden gewinnen möchten, indem Sie die Firma auf einer Messe repräsentieren. So gibt es direkt konkrete Anhaltspunkte, an denen sich beide Seiten während der Arbeit, aber auch für das nächste Feedbackgespräch orientieren können.

Im letzten Schritt geht es darum, perspektivisch zu denken. Welche Wünsche hat der*die Mitarbeiter*in für die berufliche Zukunft? Möchte er oder sie selbst in das Management aufsteigen oder sich inhaltlich neu orientieren? Oder gibt es einzelne Aufgaben, die in Zukunft übernommen werden sollen, für die jedoch noch Weiterbildungen notwendig sind? Diese Phase ist für eine langfristige und perspektivische Planung da, in der es weniger um konkrete Planungen zur Zielerreichung geht. Vor allem können hier auch Wünsche angesprochen werden, die sich in absehbarer Zeit aufgrund von zu vieler aktueller Aufgaben oder fehlender Weiterbildung noch nicht umsetzen lassen. So können sich beide Parteien schon einmal auf mögliche zukünftige Veränderungen einstellen.

Grundsätzlich unterscheiden Mitarbeiter*innen- und Feedbackgespräche sich nicht allzu stark. Ein Mitarbeiter*innengespräch ist stark auf die inhaltliche Planung der nächsten Zeit ausgelegt, während ein Feedbackgespräch in der Regel nur auf ein konkretes Projekt oder eine konkrete Situation bezogen ist. Ein Feedbackgespräch ist zudem nicht auf Teammitglied und Führungskraft beschränkt – auch Mitarbeiter*innen untereinander können Feedbackgespräche führen. Aber auch diese Gespräche orientieren sich an einem ähnlichen Ablauf wie ein Mitarbeiter*innengespräch. Zuerst geht es um den Ist-Zustand, um die Fakten und um die Bewertung der aktuellen Situation. War ein Projekt zum Beispiel in der Auslieferung verzögert, können alle Mitarbeiter*innen ihre Sicht der Dinge dazu neutral darstellen. Im nächsten Schritt geht es darum, eine Lösung für die Zukunft zu finden oder auch Wünsche zu äußern, wie die zukünftige Zusammenarbeit aussehen kann. Hier können konkrete Tipps gegeben und Maßnahmen festgelegt werden. Im letzten Schritt können optional noch langfristige Entwicklungsziele festgelegt werden – möchte das gesamte Team zum Beispiel effektiver werden und mit besserer Planung arbeiten oder soll sich das Team perspektivisch vergrößern, weil der Arbeitsaufwand zu hoch wird? All diese Punkte können in Feedbackgesprächen thematisiert werden.

Wie in so vielen anderen Bereichen kommt es auch bei Mitarbeiter*innen- und Feedbackgesprächen darauf an, wie etwas gesagt wird. Unter anderem aus diesem Grund ist die Vorbereitung auf ein solches Gespräch von hoher Wichtigkeit. Überlegen Sie sich – gerade bei negativer Rückmeldung – im Vorhinein, was Sie sagen möchten und welches Ziel Sie mit dem Feedback verfolgen. Das Konzept der gewaltfreien Kommunikation ist an dieser Stelle besonders interessant: Es soll für effektivere Kommunikation und Konfliktlösung sorgen und stellt besonders die Wichtigkeit von Ich-Botschaften in den Mittelpunkt. Um Feedback- und Mitarbeiter*innengespräche richtig führen zu können, eignet sich auch ein Coaching für das Team und für Führungskräfte – so können beide Seiten klar ausdrücken, was sie sich wünschen und wie sie sich die zukünftige Zusammenarbeit vorstellen.