Die Führungskraft als Coach – oder doch lieber externes Coaching?

Im Sinne der agilen Methoden kommt in der heutigen Arbeitswelt immer wieder das Thema Coaching und Führung auf. Die Rolle der klassischen Führungskraft soll sich immer mehr zu der des Coaches entwickeln. Statt eigene Vorgaben zu entwickeln und durch das Team umsetzen zu lassen sollen Führungskräfte im Zuge des New Leadership mehr als objektive*r Beobachter*in und Mentor*in auftreten. Entstammt sind diese Konzepte natürlich aus dem klassischen Coaching. Aber ist es wirklich möglich, dass Führungskräfte in Zukunft die Rolle des Coaches übernehmen, sodass externes Coaching nahezu überflüssig wird?

Coachen Führungskräfte ihr Team, verfolgen sie damit in der Regel das Ziel, das Vertrauen der Mitarbeiter*innen in sich selbst und damit ihre Motivation und Produktivität zu steigern. Das Coaching hat dabei meist keinen konkreten Auslöser, sondern soll als kontinuierlicher Prozess in die Organisation integriert werden. Führungskräfte sollen Coaching somit als reguläres Führungsinstrument einsetzen, um ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in der beruflichen Weiterentwicklung Unterstützung zu bieten. Dabei liegt der Fokus jedoch ganz klar auf der beruflichen Weiterentwicklung – persönliche Themen und private Herausforderungen sollten an dieser Stelle nicht Thema des Coachings sein. Vielmehr geht es um ein Training on the Job, bei dem sowohl die Weiterentwicklung der beruflichen Skills als auch der Zusammenarbeit im Team im Mittelpunkt steht. Großer Vorteil der Führungskraft ist dabei die Tatsache, dass er*sie die Teammitglieder kennt – durch die tägliche Zusammenarbeit besteht eine Beziehung, durch die eine gute Basis für ein Coaching gegeben sein kann. Wichtig ist jedoch, dass der*die Mitarbeiter*in in dieses Coaching einwilligt – Coaching sollte immer auf freiwilliger Basis geschehen. Diese Aufgaben hat die Führungskraft als Coach:

• Rein berufliches Coaching
• Coaching als Führungsinstrument
• „Training on the Job“
• Weiterbildung, Supervision, Mitarbeiterentwicklung
• Coaching auf freiwilliger Basis

Externe Coaches bringen eher einen pragmatischeren Ansatz mit in das Unternehmen. Oft werden sie mit einer festen Absicht engagiert – etwa, um die internen Prozesse zu optimieren oder die Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Die fehlende Beziehung zum Unternehmen und den Mitarbeitenden sorgt dafür, dass ein externer Coach als neutraler Beobachter mit objektiver Grundeinstellung in das Thema einsteigen kann. Er*sie kann sich zunächst einmal einen Überblick verschaffen, mit einzelnen Teammitgliedern, der Führungskraft oder dem gesamten Team sprechen und dabei die Problemstellen ermitteln. Prozesse kann er*sie neutral bewerten und mit professionellem Handwerkszeug auf die Optimierung hinarbeiten. Dabei gibt es im Gegensatz zum internen Coaching keine Grenzen in Bezug auf die Gesprächsthemen. Werden Einzelgespräche mit Mitarbeiter*innen geführt, kann es dabei nicht nur um aktuelle berufliche Herausforderungen gehen, sondern auch um das Zusammenspiel zwischen privaten und beruflichen Themen sowie um die mögliche weitere Karriereplanung. Durch seine*ihre Objektivität hat der Coach die Möglichkeit, ein Bild vom großen Ganzen zu erhalten – warum bringen manche Mitarbeiter*innen sich weniger ins Team ein, woher rühren einzelne Konflikte und wie lassen sich Prozesse langfristig verbessern? Oft spielen private Herausforderungen eine große Rolle, wenn es um berufliche Entwicklungen und Konflikte geht. Diese Aufgaben hat ein externer Coach im Unternehmen:

• Neutraler Beobachter
• Konfliktlöser
• Ratgeber mit professionellem Handwerkszeug
• Gesprächspartner für berufliche und private Themen
• Berater für die Bewertung und Optimierung von Prozessen

Während externe Coaches in jeder Lage von Arbeitgebern beauftragt werden können, gibt es für Führungskräfte als Coach Grenzen. Schließlich ist die Führungskraft immer noch die Führungskraft und damit den Coachees vorgesetzt. Sofern es um berufliche Weiterentwicklung geht und etwa um das Erlernen neuer Skills wie zum Beispiel das Führen von Verkaufsgesprächen, sind Führungskräfte gute Ansprechpartner für das Coaching. Je persönlicher die Themen jedoch werden, desto schneller stoßen Führungskräfte an ihre Grenzen.

Coaching kann sehr schnell auf eine persönliche Ebene abschweifen – vor allem, wenn es um das Einzelcoaching der Mitarbeiter*innen geht. Die privaten Herausforderungen einer*s Mitarbeiters*in sind jedoch Tabuthemen für Führungskräfte. Entsprechend wichtig ist es, hier von Anfang an klare Grenzen zu ziehen und festzulegen, in welchen Bereichen eine Unterstützung möglich ist. Führen Sie im besten Fall gleich zu Beginn ein Gespräch, in dem Sie die Erwartungen und die Möglichkeiten untereinander abwägen. Möglich sind Förderung und Vermittlung von Wissen und Kenntnissen, das Training von Fähigkeiten oder auch die Korrektur bestehender Arbeitsweisen.

Fast jede Führungskraft, die ihre Mitarbeiter*innen coachen möchte, gerät mit der Zeit in den ein oder anderen Rollenkonflikt. Diese Konflikte sind kaum vermeidbar. Schließlich ist die Führungskraft auf der einen Seite Coach – persönliche*r Betreuer*in des Teams und Förderer*in – auf der anderen Seite jedoch auch Führungskraft bei ihrem Arbeitgeber – also Vertreter*in der Interessen des Unternehmens. Wer als Führungskraft Mitarbeiter*innen coachen möchte, muss also regelmäßig einen Rollenwechsel vornehmen. Treten Sie gerade als Coach gegenüber Ihren Mitarbeiter*innen auf, entfällt damit zum Beispiel die Weisungsbefugnis, die Sie als Führungskraft haben, Sie stehen auf Augenhöhe mit Ihrem Team. Diesen Spagat zwischen Führung und Coaching empfinden viele Führungskräfte als große Herausforderung.

Die Unterschiede in den Rollen des internen oder externen Coaches werden schnell deutlich. Während die Führungskraft durch ihre Beziehung zum Team eine gute, persönliche Grundlage für ein Coaching hat, kann ein externer Coach durch seine Neutralität einen ganz neuen Blick auf Konflikte oder Prozesse aufzeigen. Externe Coaches setzen besonders dort an, wo interne Führungskräfte mit ihren Möglichkeiten zum Coaching an ihre Grenzen stoßen – zum Beispiel, wenn die Rollenkonflikte zu groß werden oder es in Gesprächen immer wieder zu Überschneidungen mit privaten Themen kommt. Man kann aus diesem Grund klar sagen: Eine Führungskraft kann Coach für ihr Team sein, jedoch nicht in jeder Situation. Geht es zum Beispiel um die berufliche Weiterentwicklung einzelner Mitarbeiter*innen, die allgemeine Mitarbeiterentwicklung oder die Aus- und Weiterbildung beruflicher Skills, sind Führungskräfte geeignete Coaches. Schließlich kennen sie ihr Team mit seinen Stärken, Schwächen und Wünschen am besten und sind selbst in Arbeitsprozesse integriert. Geht es jedoch um interne Konflikte, private Herausforderungen oder größere Umstrukturierungen, lohnt sich meist die Beauftragung eines externen Coaches. Oft sorgt eine neutrale Meinung eines Außenstehenden für neue Blickwinkel und damit für neue Ideen und Möglichkeiten in der Weiterentwicklung.